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冯晨晖1314没有一生一世只有要生要死-【新闻】

发布时间:2021-05-24 08:03:58 阅读: 来源:美发椅厂家

冯晨晖:1314,没有一生一世,只有要生要死

毋庸置疑,对于产能严重过剩、多年竞争激烈的水泥混凝土企业而言,2014将会成为决定生死的年份,现金断流,随时会威胁着企业的生命。

1引子

我们刚刚度过2014年的元旦。

从2013到2014的跨年,无数的人都在热议1314的一生一世,期盼人世间各种美好的感情,和美好的事物能够长长久久。

作为美好的祝愿,我祝愿所有的水泥混凝土行业的老板们,你们的事业和你们的企业,都能够1314,一生一世。

但是我的内心,始终有一种深深的忧虑。因为我知道,1314对于我们为数不少的水泥混凝土企业而言,不是一生一世,而是要生要死!

毋庸置疑,对于产能严重过剩、多年竞争激烈的水泥混凝土企业而言,2014将会成为决定生死的年份,现金断流,随时会威胁着企业的生命。

1314,要生要死,冷冰冰,好残酷!

但是,我不想骗人,我也欺骗不了我自己。

2 从十八届三中全会来看水泥混凝土市场的未来和企业的未来

2014元旦前夜,国家主席习近平发表了新年贺词,明确提出“2013年,我们对全面深化改革作出总体部署,共同描绘了未来发展的宏伟蓝图。2014年,我们将在改革的道路上迈出新的步伐”。

关于2013年召开的十八届三中全会,各方专家的宏观政策解读,不约而同都把关注的重心放到了“紧紧围绕使市场在资源配置中起决定性作用”。从“基础性作用”到“决定性作用”,一词之差,意味着坚持和完善社会主义市场经济的方向更加坚定!

市场发挥决定性作用,意味着之前政府发挥的决定性作用将会逐渐弱化,并被市场的决定性作用所替代;政府的作用将逐渐回归其本能。

十八届三种全会强调:市场决定资源配置是市场经济的一般规律,健全社会主义市场经济体制必须遵循这条规律,着力解决市场体系不完善、政府干预过多和监管不到位问题。

十八届三种全会同时强调:政府的职责和作用主要是保持宏观经济稳定,加强和优化公共服务,保障公平竞争,加强市场监管,维护市场秩序,推动可持续发展,促进共同富裕,弥补市场失灵。

那么,对于中国水泥混凝土行业来讲,过去这些年里,市场和政府这两只手,具体是如何发挥作用的呢?十八届三中全会的决定,又对我们的企业可能产生什么影响呢?

1)投资

过去二十年来,在支撑中国GDP的三驾马车中,投资一直超越进出口和消费,牢牢占据第一的位置,而投资的主体,主要是政府。

对于我们水泥混凝土人而言,我们无疑是喜欢政府投资的,因为政府的投资,主要投到了哪里?主要投到了基础设施建设:高速铁路、高速公路、机场、码头、地铁、城市环线道路等等。当然还有最重要的一个行业,房地产,房地产虽然不是政府直接投资,虽然一直是以企业投资为主体,但是政府,特别是国有金融机构给予了很大的政策性支持。

由此,带来了中国银行业的两大风险源:房地产,地方政府融资平台。

【新政策可能带来的影响】

十八届三中全会明确,深化投资体制改革,确立企业投资主体地位。企业投资项目,除关系国家安全和生态安全、涉及全国重大生产力布局、战略性资源开发和重大公共利益等项目外,一律由企业依法依规自主决策,政府不再审批。

分析:如果让市场在资源配置中起决定性作用,首先就意味着要更多让企业来做为投资的主体,从而弱化政府的投资主体作用,这也是化解地方融资平台债务风险的一个有效方法。

而弱化政府的投资主体作用,从水泥混凝土行业来讲,不可避免意味着市场需求从总体上也会存在一定程度的弱化。

2)准入

过去二十年来,在中国很多行业,包括水泥和混凝土行业,对投资进行准入审批限制,是政府进行产能限制的主要手段,尽管这些手段在事实上并没有起到应有的效果。

【新政策可能带来的影响】

十八届三种全会明确,进一步简政放权,深化行政审批制度改革,最大限度减少中央政府对微观事务的管理,市场机制能有效调节的经济活动,一律取消审批。

分析:水泥混凝土行业,作为市场机制能够有效调节的领域,应该属于取消审批的行业。准入审批的取消,决定了企业决策的自主权更大,这对于全国范围内产能严重过剩的一个行业而言,在局部存在准入限制的地区,意味着未来竞争可能会更加激烈。

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3)监管

过去二十年来,政府对很多行业的监管,往往体现出明显的监管偏后、事后救火的状况,比如2013年深圳的海砂事件,事实上对企业经营行为底线的市场监管是不足够的,往往以形式上的资质审批替代了应有的监管。

【新政策可能带来的影响】

十八届三种全会虽然要对诸多行业的准入取消审批,但同时强调政府要强化节能节地节水、环境、技术、安全等市场准入标准,建立健全防范和化解产能过剩长效机制。

分析:这项规定,对于水泥混凝土行业,包括上游的砂石行业,都会形成显著影响,如果再考虑到十八大中关于生态文明建设的要求,可以预计,对于许多陷入竞争红海、利润空间被显著压缩、生存艰难的企业来说,生态和环保的要求,很可能成为压垮企业的最后一根稻草。

4)金融

鉴于混凝土行业的产能严重过剩,以及一批水泥企业进入混凝土行业,混凝土企业产能过剩所导致的在与建筑方博弈中的弱势地位,水泥混凝土企业大量垫资而导致的现金流紧张,一直都是困扰行业的一个重大问题。

银行借贷和民间高利贷,一直是混凝土行业融资的主要渠道。

【新政策可能带来的影响】

十八届三种全会明确,要“在加强监管前提下,允许具备条件的民间资本依法发起设立中小型银行等金融机构”,要“加快推进利率市场化”。

分析:要发挥市场在资源配置中的决定性作用,当然要包括发挥银行等资本市场服务提供商在货币资源配置中的决定性作用,未来,出于运营安全的考虑,银行等金融机构“嫌贫爱富”的趋势会更加明显,对于一大批现金流紧张、市场竞争能力弱的中小水泥商混企业而言,获得银行资本支持的难度预计会进一步加大;而且因为水泥混凝土行业一贯和环保负担严重相关联,加之经营状况趋紧,即使获得融资,预计融资的成本也会有进一步的提升,因为银行等金融机构将逐步实现利率的市场化。

5)小结

转变经济发展方式,进行经济结构的战略性调整,发挥市场在资源配置中的决定性作用,一方面可能导致水泥混凝土总体需求的趋缓;而同时放松或取消准入审批又在产能已经严重过剩的前提下,可能导致新的产能增加,这两个方面的效果叠加会让这个行业的一批企业日子更加难过。同时,生态文明建设的强化,以及政府要强化节能节地节水、环境、技术、安全等市场准入标准,又有可能加大已经困难重重的企业的进一步负担。

随着银行业市场化程度的进一步提升,如果企业垫资经营、回款困难的局面无法得到有效改善,这会逼迫一批企业走向生死的边缘。

另外,以中国建材集团为代表的水泥企业大规模并购搅拌站,从2013年下半年起,其已经全面进入内部的管理整合,并购节奏已明显暂停。很多商混民营老板通过被并购而实现全身而退的可能,正越来越难以实现。

其实,这样的状况与笔者在市场中获得的信息也在不断印证,越来越多的企业,盈利状况堪忧,现金流已经进入到高度危险的状况。

不可避免,2014年会成为一批中小水泥混凝土企业的严冬,可以预料到有一批企业将在2014年倒下,你是否能够撑得下去?

当然,对于有强大资本支撑的一批国有上市公司来讲,2014也许会是另外一种景象。比如中建集团旗下的西部建设,在整合了中建商混和中建集团旗下的一大批商混企业之后,给自己制定了雄心勃勃的发展计划,其目标是要成为中国NO.1的混凝土集团企业。

也比如,上市混凝土企业海南的瑞泽,2013年12月3日发布公告,该公司投资9000万元持股广东金岗水泥20%股权。

3 中小水泥商混企业恶劣环境下的生存之道

与资本实力强劲的企业谋求大发展、大并购、产业链大延伸不同,绝大多数的中小水泥商混企业,在恶劣的环境下,首要考虑的应该是生存,是活下来。

生存下来就要有生存下来的逻辑。

1) 管好现金流,做好现金收支计划,强化执行力

企业需要铭记,虽然现金流和企业的利润水平有一定的关联作用,但是决定企业生死的不是利润,而是现金流。

现金流的风险,是企业经营层面第一位的风险,值得每一位管理者每天关注,重点管理。

笔者熟悉的一家业内知名的水泥混凝土企业,曾经收购了同一区域的另一家也排名比较靠前的企业。对方选择被收购的核心原因,是因为垫资太多资金周转困难,而企业的周转资金又多来自高利贷,高利贷利率高导致企业的盈利大部分被作为利息补偿给了高利贷贷款方;高利贷资金集中到期必须归还而企业又无力筹集资金,导致经营被迫中断。

管理现金流,最核心的是做好企业现金收支计划,并且配套有力措施以保证执行力。

这里,强化销售的回款管理是第一位;强化财务等申请借款部门的资金保障是第二位的。

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2) 加大收款执行力度,以法律手段赢得企业安全

加大收款执行力度,要做到以下几点。

A)强化合同风险评估,在管理好自己的客户的同时,学会帮助客户管理他的客户,不因为签署合同有漏洞而导致回款风险。

不少合同最后付款成为问题,往往都是因为乙方过于着急签合同,而对甲方,以及甲方的甲方风险评估不到位,对其历史上是否遭遇过类似付款纠纷官司不了解,对其当前业务和现金流的状况不了解,而在盲目中签署了合同。

不少合同最后付款成为问题,是因为乙方盲目相信甲方对工程项目的描述,不了解项目的真实情况,无法准确对工程进行预估,在法律条文草拟方面过于随意,最后签署的合同法律漏洞百出,导致对方紧扣合同不付款而乙方又没有办法起诉。

还有不少合同,乙方出于竞争拿项目的需求,不计成本要拿下项目,导致在首付款、垫资额度、分期付款的方式等方面,与对方签署了“不平等条约”,最后将己方陷入死局无法自拔。

如果这些问题可以得到有效规避,付款就会少了很多系统风险。

B)做好专职的回款管理和单据的日常管理,做好内部的定期对账确认,和与客户的定期对账确认。

在管理咨询和培训的实践中笔者发现,不少企业回款不好,和应收款管理不到位,有密切的关系,最典型的特征是:企业没有专职人员从管理的角度去盯应收款,做不到每个项目必盯,每个节点必盯,每笔款必盯,而是把应收款的管理交给业务人员自己去管,结果业务人员因为忙,或者管理混乱,导致不少该收能收的款没有及时去收。

另外一种情况,就是单据管理混乱,不能做到客户签字的交付单据每日按时交付,不能做到单据登记管理的规范化,不能做好定期的业务人员和应收款管理统计部门之间的对账,结果一个企业内部自己就乱了套,那你如何向客户收款?

第三种情况,就是不能及时妥善地处置与客户的交付或质量纠纷,不能定期和客户完成对账,一味拖延,最后导致在要求客户付款之前双方没有共识。

如果这些问题可以得到有效规避,那因为我方自己的原因导致不能回款的情况就会大大减少。

C)做好货款的提前催收,不要只和合同签署部门套近乎。

所有客户,能做到提前主动付款的凤毛麟角,如果业务人员做不到提前进行提醒,做不到一轮、两轮、三轮乃至多轮的货款提前催收,而是货款到期之前临时催收,那大概你能够拿回款的概率会非常低。

还有很多业务人员,经常是听说了哪家同行都拿到款了自己才去向对方要款,那估计你拿回款的概率也不高。钱总是有限的,为什么第一个要到钱的不是你呢?

这些问题需要好好检讨。

D)强化业务人员的薪酬政策与回款的关联程度,用好法律手段,以法律捍卫自己的利益,这些有机会再做系统探讨。

3) 改变错误的销售指导思想

应该讲,绝大多数的中小商混企业,是没有什么魄力和勇气,也没有思想准备去通过法律手段收款的,因此最后受伤的总是自己。

之所以不敢这么做是因为,我们首先认可了我们的市场地位,认可了客户不按时付款很正常也无须追究责任;同时还因为,我们总认为客户和我们之间是朋友,作为朋友我们是需要给客户提供这种延期付款的帮助的。

问题是,朋友之间的帮助是相互的,只有一方面的帮助不构成朋友。有老板说了,人家给你业务做就是够朋友意思的啦,其实错了,你自己算一算,就他给你的那个价格和付款方式,再拖延你几个月,算上你的财务融资成本,你哪里还有利润可赚?你是完完全全在帮助他,而他并没有帮助你。要不,延迟付款,你让对方把融资成本付给你?

这还仅仅是要求对方补偿你的融资成本,因为付款不能按时到账导致你错失了多少业务机会,少打了多少方混凝土带来的隐形利润,还没有算呢。

其实,客户有的是,问题在于你拿不拿得下来,让他给你一个非常优厚的付款条件。因为,这和你企业的实力有关,和你企业精细化管理的能力有关。

4) 做好培训,练好内功,探索精细化管理,强化企业核心竞争力

如果我们讲,水泥混凝土企业的销售不靠关系靠实力,我估计90%以上的老板和营销副总会不同意。因为,我们的很多老板和营销副总,绝大多数的时间都在搞关系。

但是,国内有一家知名的混凝土企业集团,在国内多个城市都有搅拌站和销售团队,这个企业每个城市的销售负责人年龄据说不超过25岁,而且销售部门人员平均年龄在23-24岁之间,如果我告诉你他们的销售工作做得很好,你会怎么看?

这家企业无论新到哪个城市开搅拌站,常用策略是无论当地什么价位,先在当地混凝土市场的平均价格上降低30元,迅速成为当地的价格屠夫。

如果能做到这一点,你何愁没有客户?

可问题是,如果你不懂得人家敢降低30元(而且还不逃税)背后的道理,不懂得人家是怎么做精细化管理的,不懂得人家是如何基于精细化管理的思想做集团管控的,不懂得人家是如何基于精细化管理的思想来做产业链一体化运作的,你当然只能在对方到来的时候俯首称臣。

这其中的故事,正是水泥混凝土企业管理咨询的价值,如果你有兴趣,可以进一步深入交流探讨。

5) 稳定管理团队

单独谈一下管理团队的稳定,特别是高管团队稳定的问题。当然员工队伍也需要稳定,但前提是稳定干部,首先稳定高管。

其实,公司做的怎么样,业绩好不好,高管团队成员心里明镜一样,蛛丝马迹都会给他们传递这样的信息。业绩不好当然不可避免地会影响到他们的心态,影响到他们的稳定性。

所以,建议老板不要刻意隐瞒或者回避什么,而是要和他们保持足够的充分的沟通,帮助化解他们的思想顾虑。

同时,如果你的企业,在利润好的时候做不到和高管团队分享你的利润,那么在业绩不好的时候,指望高官们自己降低薪酬标准来和企业共度难关就是一件非常难的事情,除非你从现在开始,真的愿意和大家荣辱与共,并且通过机制把你的意愿绑定,当然前提是你是一个值得信赖和托付的老板。

4 小结

对于产能严重过剩、多年竞争激烈的水泥混凝土企业而言,从2013到2014,可能不是一生一世,而是要生要死。

2014,将会成为决定生死的年份;现金断流,随时会威胁着不少中小水泥混凝土企业的生命。

在恶劣的环境下,活下来才是硬道理!

做一个值得信赖的老板,做一个愿意与高管团队分享利益和荣耀的老板,在恶劣的环境下你的团队才可能跟你共度难关。在恶劣的环境下,首先要稳住你的高管团队,稳住了他们,才可能稳住更多的中层干部和基层的员工。

管理好现金流,因为现金流直接决定你的生死。

抓好销售团队管理,特别是做好回款管理,将会让你的企业活得更久,而且利润更好。

做好精细化管理,你才有可能打破对关系营销的迷信,才有可能用法律来捍卫自己的利益,才有可能改变落后的指导思想。

这一起,回到源头,你要做一个怎么样的老板,这决定了你的或生或死!

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